pelatihan dan pengembangan

A.    Mendiskripkan Pelatihan dan Perkembangan

Pelatihan dan perkembangan (training and development) adalah jantung dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kopetensi karyawan dan kinerja organisasi. Pelatihan member para pembelajaran pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Pelatihan dalam bukunya nitisamito(1996), mengatakan suatu kegiatan yang bermaksud untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan dari kariawan sesuai dengan keinginan perusahaan. Menunjukan kepada para karyawan cara mengomperasikan gerinda atau kepada supervisor cara menjadwalkan produksi harian merupakan contoh contoh pelatihan.

Di sisi lain  pengembangan melibatkan pembelajaran yang melampaui pekerjaan saat ini dan memiliki fokus lebih jangkan panjang. Pengembangan mempersiapkan para karyawan untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi. Dengan demikian, pelatihan dan pengembangan yang dimaksud adalah pengertian yang luas, tidak terbatas hanya usaha untuk mengembangkan ketrampilan semata-mata.

B.     Faktor-faktor yang mempengaruhi pelatihan dan pengembangan

Ø  Faktor yang mendukung pelatihan dan pengembangan

1.      Dukungan manajemen puncak

Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan menajemen puncak . program pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil, cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah cara eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan pengembangan sumber-sumber daya yang dibutuhkan.

2.      Komitmen para spesialis dan generalis

Disamping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis, harus berkomitmen pada dan terlihat dala proses pelatihan dan perkembangan. Dan tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlihan teknis.

3.      Kemajuan teknologi

Mungkin tidak ada faktor lain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar pada pelatiha dan perkembangan. Computer dan internet khususnya, secar dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang disampaikan kepada para karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut.

4.      Kompleksitas organisasi

Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikit level manajerial tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas. Namun hal tersebut tidak demikian. Tugas induvidu dan tim sangat diperluas dan dipercaya. Akibatnya adaalah para karyawan menghabiskan banyak waktu dalam pekerjaan dan menjalankan tugas-tugas yang lebih komplek dari yang pernah yang dikerjakan sebelumnya. Disamping itu, interaksi-interaksi antara orang-orang dan kelompok-kelompok menjadi lebih rumit. Rantai komando tradisional. Yang memberikan rasa stabil dengan mengorbankan efesien, sudah dianggap ketinggalan dalam banyak organisasi modern. Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produksi, sistem dan metode talah memberikan pengaruh signifikan pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses secara terus-menerus meningkatkan ketrampilan mereka dan mengembangkan sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap perubahan, namun juga menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut.banyak organisasi telah berubah secara dramatis sebagai akibat perampingan, inovasi teknologi, dan permintaan pelangan akan produk-produk dan jasa-jaya baru yang lebih baik. Hasil sering kali adalah bahwa lebih sedikit orang yang harus menjalankan lebih banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para supervaisor dan karyawan bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri mengambil alih banyak beban kerja yang diwariskan tingkatan manajemen menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan menjadi kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan.

   

Ø  Faktor kendala  pelatihan dan pengembangan

dalam mengatasi masalah kekurangan pendidikan dan keterampilan masyarakat umumnya dan tenaga kerja khususnya, maka perlu diperhatikan beberapa kendala, sebagai berikut;

1.      Biaya pendidikan baru disediakan 9,5 % dari ABN

Biaya pendidikan yang berasaldari angaran belanja negara dan masyarakat sangat menentukan berhasilnya sistem pendidikan dan pelatihan untuk mengangakat mutu pendidikan yang sangat rendah tersebut,

2.      KEPRES 34 tahun 1972, perlu ditingkatkan koordinasinya

Dalam KEPRES 34/72 ditegaskan bahwa pendidikan umum ditanggani departemen pendidikan dan kebudayaan, namun masih banyak kendala dimasyarakat dalam pengaturannya, misalnya fungsi-fungsi dari Detjen pendidikan luar sekolah, pemuda dan olah raga dan fungsi-fungsi dari Ditjen Binapetra, masih perlu dimantapkan. Hal yang lain dan culup memberikan dampak yang serius ialah akademi dan lembaga pendidikan yang dikelola oleh instansi pemerintah, yang masih perlu dikaji ulang fungsi-fungsinya, statusnya dan manfaatnya untuk mengisi pasar kerja dilingkungan sendiri (internal labour market).

3.      Partisipasi swasta dalam bidang latihan belum memadai

Belum banyak perusahaan-perusahaan swasta swasta yang terjun kusus dalam bidang pelatihan. Biasanya perusahaan-perusahaan tersebut memekai tenaga siap pakai. Hal ini terbukti dari iklan yang mencari tenaga kerja dengan persyaratan bagi orang yang sudah berpengalaman. Oleh karena itu sering terjadi pembajakan tenaga terampil diantara perusahaan-perusahaan swasta. Keadaan ini dapat terjadi karena belum adanya suatu iklim yang bauk bahwa latihan daoat dibisniskan secara iptimal, seringkali pemerintah mengambil yang mengambil alih untuk diubah sehingga dakam menyongsong masa depan, pelatihan-pelatihan dapat digalakkan memalui peran swasta.

4.      Harapan untuk mandiri belum sepenuhnya berkembang

Sementara ini terdapat suatu pandangan bahwa setiap peserta pelatihan yang telah menyelesaikan latihannya langsung diharapkan daoat menjadi tenaga yang mandiri. Hal ini terbukti tidak mungkin, tetapi sulit sepenuhnya berkembang, karena seorang yang terampil, tidak semata-mata harus memiliki kemampuan teknis tetapi juga dilengkapai dengan suatu asset pelatihan seperi tergambar pada bagai II di bawah ini.

Tenaga kerja terampil membutuhklan tempat kerja baik dalam suatu unit kerja yang ada hubungan ketanakerjaan, maupun tempat kerja yang ada hubungannya ketanakerjaan maupun tempat kerja dalam arti fisik. Selain itu untuk seorang yang terampil perlu alat kerja dan modal kerja untuk mengoperasikan pekerjaannya. Semua kompinen-komponen tersebut diatas harus merebut pasar.

C.     Proses pelatihan dan pengembangan\

1.      Menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifikasi dan pengembangan

Langkah pertama dalam proses pelatihan dan pengembangan adalah menentukan kebutuhan-kebutuhan spesifik pelatihan dan pengembangan. Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompotitif dewasa ini, menjalankan suatu program hanya karena perusahaan-perusahaan lain menjalankannya akan mendapatkan masalah. Pendekatan sistematis untuk menemukan kebutuhan-kebutuhan yang sebenarnya harus dilakukan.

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan bisa ditentukan dengan melakukan analisis beberapa level.

Ø  Analisis organisasi, dari perseptif organisasi secara menyeluruh, misi-misi, tujuan-tujuan, dan rencara-rencana stratejik perusahaan dipelajari. Bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya manusia.

Ø  Analisis tugas, level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan

Ø  Analisis orang, menentukan kebutuhan pelatihan induvidu merupakan level terakhir . pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah. Siapa yang perlu dilatih? Dan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan jenis apa yang dibutuhkan para karyawan.

2.      Menetukan tujuan-tujuan spesifik pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan harus memilki tujaun-tujuan yang jelas dan ringkas seta dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, tanpa tujuan-tujuan tersebut. Tidak mungkin merancang program-program pelatihan dan pengembangan yang bermanfaat. Evaluasi yang bermakna mengenai efektifitas program juga akan sulit dilaksanakan sebaik-baiknya, perhatikanlah  maksud-maksud dan tujuan-tujuan sebuah program pelatihan yang melibatkan kepatuhan kerja berikut.

Bidang pelatihan: kepatuhan kerja

Maksud : membekali supervaisor dengan

1.      Pengetahuan dan nilai mengenai praktik-praktik sumber daya manusia yang konsisten

2.      Sasaran persyaratan-persyaratan hukum EEO

3.      Ketrampilan menjalankan hal-hal tersebut

Tujuan: mampu untuk

1.      Menyebutkan bidang-bidang kepenyelaian yang dipengaruhi oleh hukum-hukum ketanakerjaan mengenai dikriminasi.

2.      Mengidentfikasi tindakan-tindakan yang bisa diterima maupun yang tidak bisa diterima

3.      Menetukan cara mendapatkan bantuan dalam masalah-masalah peluang kerja setara. Dll

Dalam hal lain juga mnyebutkan bebrapa proses pelatiha dan pengembangan,

Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi.

Kedua: Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas.

Ketiga: lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa mewakili.

Keempat: menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.

Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini.

seleksi manajemen sumber daya manusia

1. Pengertian Seleksi

Seleski SDM adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak dalam suatu pekerjaan.

Seleksi adalah proses yang dengannya perusahaan dapat memilih dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini. Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan (Simamora,1997:332) dan Rivai (2002:170).

Dalam praktiknya, proses seleksi tergantung pada 3 masukan yang bermanfaat, yaitu: analisis pekerjaan, perencanaan SDM, dan rekrutmen. Dalam hal ini, informasi analisis pekerjaan memberikan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja yang dituntut oleh suatu pekerjaan. Perencanaan SDM mengidentifikasikan pekerjaan dengan cara yang logis dan efektif. Selanjutnya akan terbentuk sekumpulan pelamar yang kemudian akan diseleksi.

2. Faktor Lingkungan yang Mempengaruhi Proses Seleksi

1. Fungsi-fungsi SDM lainnya

Jika paket kompensasi yang ditawarkan kurang menarik dibandingkan yang diberikan oleh pesaing perusahaan, menarik para pelamar dengan kualitas terbaik menjadi sulit atau bahkan mustahil.

2. Pertimbangan hukum

Meskipun tujuan dasar dari seleksi adalah menentukan kelayakan para kandidat untuk dipekerjakan, seleksi juga penting bagi organisasi untuk memelihara praktik-praktik non-diskriminatif.

3. Kumpulan pelamar

Proses seleksi bisa benar-benar selektif hanya jika terdapat sejumlah pelamar yang memenuhi syarat.

4. Jenis organisasi

Jenis organisasi yang mempekerjakan orang seperti swasta, pemerintahan juga dapat mempengaruhi proses seleksi.

3. Pentingnya Seleksi

1.      Kinerja para manajer akan senantiasa tergantung pada kinerja bawahannya. Karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan dapat bekerja secara efektif, dan akan mengurangi kinerja manajernya

2.      Penyaringan harus berjalan efektif karena biaya yang dikeluarkan untuk proses rekrutmen cukup besar, sehingga harus dipastikan bahw orang yang tepilih untuk menduduki suatu jabatan adalah orang yang sesuai dan tepat.

3.      Pelaksanaan seleksi akan menyebabkan implikasi-implikasi legal. Seleksi mensyaratkan adanya legislasi kesempatan kerja yang sama, harus berdasarkan ketentuan-ketentuan pemerintah, dan efektivitas prosedur seleksi akan selalu dievaluasi oleh pengadilan agar dapat dipastikan bahwa perusahaan tidak melakukan praktif yang diskriminatif.

4.      Apabila dilaksakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik.

4. Sasaran-Sasaran Seleksi

Pelaksanaan seleksi perusahaan mempunyai lima sasaran, sebagai berikut:

1.    Efisiensi

Dengan adanya seleksi diharapkan nantinya dapat menghasilkan kinerja yang tinggi akan dapat diperoleh dengan menyelenggarakan proses seleksi yang ketat dan hati-hati.

2.    Ekuitas

       Aktivitas seleksi merupakan sinyal yang paling terlihat dan paling penting tentang komitmen organisasi terhadap keadilan dan kepatuhan legal. Aktivitas tersebut merupakan kontak pertama para pelamar dengan organisasi dan dari situlah nilai ekuitas perusahaan mulai tertanam.

3.    Keakuratan

Artinya, kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepatdapat memprediksi kinerja pelamar.

4.    Keadilan

Artinya, memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberiakan kesempatan yang sama dalam system seleksi

5.    Keyakinan

Artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.

E.     Kriteria-Kriteria Seleksi

            Kriteria-kriteria seleksi biasanya diringkas dalam beberapa kategori, yaitu pendidikan, pengalam kerja, kondisi fisik, karakteristik kepribadian, serta tipe kepribadian.

·         Pendidikan formal. Perusahaan cenderung menetapkan syarat minimal pendidiakn formal dan jenis pendidikan, misal untuk jabatan akuntan, kriteria pendidikannya adalah sarjana akuntansi.

·         Pengalaman kerja. Perusahaan sering menganggap pengalaman sebagai indicator yang baik untuk mengukur kemampuan dan sikap yang terkait dengan pekerjaan.

·         Karakteristik fisik. Karakteristik yang dimaksud di sini adalah karakteristik fisik yang berhubungan secara langsung dengan efektivitas kerja. Misalnya ketajamn penglihatan sebagai kriteria seorang pilot pesawat.

·         Karakteristik kepribadian dan tipe kepribadian. Karakteristik pribadi meliputi status perkawinan, jenis kelamin dan usia. Tipe kepribadian merujuk pada sikap yang dimiliki seseorang dalam hal berkomunikasi, bersosialisasi, bekerja sama, ketekunan terhadap tugas, kemandirian, dan penyesuaian diri.

6. Proses Tahap-Tahap Seleksi

            Proses seleksi adalah langkah-langkah yang dilalui oleh para pelamar dari mengajukan lamaran sampai akhirnya memperoleh keputusan ditolak atau diterima sebagi karyawan baru. Proses ini berbeda di tiap perusahaan, tetapi pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan (administratif), tes, wawancara, dan ujian fisik.

·           Meldona, dalam bukunya menjelaskan tentang tahapan-tahapan seleksi beserta instrument yang digunakan menurut Rivai, yaitu terdiri atas:

1.      Surat-surat rekomendasi

            Berisi tentang sifat-sifat orang yang direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan evaluasi.

2.      Format (borang) lamaran

            Merupakan format baku formulir lamaran agar mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi/ data yang lengkap dari calon karyawan, dan sebagai penyaring untuk menentukan apakah pelamar memenuhi kriteria spesifikasi pekerjaan minimal.

3.      Tes kemampuan

            Adalah tes yang menilai kesesuaian antara pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan dan harapan perusahaan. Juga berfungsi untuk meramal berhasil tidaknya peramal dalam melaksanakan pekerjaan, kemampuannya dalam belajar, reaksi dan sikap untuk beradapatasi, kepandaian serta potensi lainnya. Tes ini mengukur tingkat kecerdasan (intelegensi test), kecekatan, kepribadian (personality test), minat (interest test), bakat (aptitude test), dan prestasi (achievement test).

4.      Tes Potensi Akademik / TPA (ability test)

            Mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada kecerdasan persepsi.

5.      Tes kepribadian (personality test)

            Tes yang digunakannuntuk mengira sifat-sifat dan karakter pelamar. Karakteristik ekerja yang dicari adalah yang cenderung konsisten dan mampu.

6.      Tes psikologi

            Tes yang mengukur beberapa aspek dari pelamar seperti potensi kecerdasan, itelegensia, kemampuan logika, kepribadian atau tempramen, kepercayaan diri, kreativitas, kemampuan adaptasi, sosialisasi, serta visi dan misi.

7.      Wawancara

            Merupakan suatu bentuk percakapan yang formal dan mendalam yang diadakan untuk mengevaluasi pelamar. Pewawancara akan mencari dari tiga pertanyaan dasar, yaitu: dapatkah pelamar mengerjakan pekerjaannya? Akankah pelamr mengerjakan pekerjaannya dengan baik dan dan tepat? Dan bagaimana pelamar dibandingkan dengan pelamar lain yang dipertimbangkan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut.

            Secara umum, tahap wawancara terdiri dari lima bagian, yaitu:  meliputi persiapan wawancara, pengarahan/ penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi, dan evaluasi.

            Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan wawancara, yaitu distribusi waktu, jenis pertanyaan yang diajukan, menjadi pendengar yang baik, dan gerak-gerik (body language).

Jenis-jenis umum wawancara

a)      Wawancara tidak terstruktur

Adalah wawancara dimana pewawancara memberikan pertanyaan-pertanyaan terbuka yang bersifat menggali

b)      Wawancara terstruktur

Pewawancara menanyai setiap pelamar untuk pekerjaan tertentu serangkaian pertanyaan yang sama terkait dengan pekerjaan

c)      Wawancara keperilakuan

Wawancara terstruktur dimana para pelamar dimana mengaitkan kejadian-kejadian nyata dari masa lalu mereka dengan pekerjaan yang diinginkan.

8.      Wawancara dengan supervisor

            Tanggung jawab terakhir untuk keberhasilan pekerja yang baru diterima bisa terletak pada supervisor, yiatu atasan dari calon karyawan baru yang diharpkan dapat mengevaluasi kemampuan-kemampuan teknis pelamar dengan tepat.

9.      Evaluasi medis/ kesehatan

            Evaluasi ini terdiri atas checklist kesehatan yang meminta pelamar menunjukan informasi kesehatan dan kecelakaan yang pernah dialami. Biasanya dilakukan oleh perawat atau dokterperusahaan dan mengisi angket.

10.  Assessment center

            Merupakan cara penilaian para calon karyawan dengan menggunakantempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu simulasi atas tugas-tugas yang diminta.

11.  Drug test

            Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisis air seni untuk menguji kadar alcohol dalam tubuhnya.

12.  Keputusan penerimaan.

            Terlepas dari apakah supervisor atau departemen SDM membuat keputusan penerimaan, penerimaan kerja dianggap sebagai akhir dari serangkaian proses seleksi. Dari sudut pandang hubungan masyarakat, para pelamar yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan pekerjaan lainnya, karena mereka telah melewati berbagai macam tahp proses seleksi.

·           Tahap-tahap seleksi juga dapat dikategorikan menurut jenis-jenis aktivitas seleksi yang dilakukan yaitu:

a)      Seleksi administrasi, yaitu seleksi surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta perusahaan, antara lain: Surat lamaran, ijazah, umur, jenis kelamin, status perkawinan, pengalaman kerja, domisili, sertifikat keahlian, pas foto, copy identitas, surat kesehatan dari dokter, dan akte kelahiran.

b)      Seleksi secara tertulis, terdiri atas: tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat, tes minat, dan tes prestasi.

c)      Seleksi tidak tertulis, terdiri atas: wawancara, praktik, dan tes kesehatan.

G.    Masalah-Masalah yang Sering Ditemukan dalam Wawancara

a)      Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan.

b)      Pertanyaan yang diajukan tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi pelamar.

c)      Pertanyaan yang diajukan para pewawancara tumpang tindih.

d)     Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan sebelum seleksi dilaksanakan, dan tidak cermat melakukan dalam melakukan wawancara sehingga tidak membuat catatan yang cukup.

e)      Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara/ seleksi akibat pewawancara yang terlalu banyak bicara, mengulang-ulang pertanyaan, bersikap kurang sopan, dan meremehkan pelamar

f)       Adanya pengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan pelamar ke dalam beberapa kelompok.

g)      Kesalahan pewawancara dalam menginterpretasikan informasi yang diperoleh dari pelamar.

h)      Terlalu cepatnya pewawancara dalam mengambil keputusan mengenai pelamar, atau peawawancara yang membiarkan faktor tertentu mempengaruhi keputusan seleksi.

i)        Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting, dan hanya fokus pada sebagian kecil informasi

j)        Keharusan mengisi jabatan dengan segera sangat mempengaruhi keputusan, akibatnya sering dijumpai penurunan standar.